Posludio

Leyendo un articulo de Harvard Business Review sobre cuando un proceso debe ser artístico y no estandarizado:

1. El proceso esta en un entorno altamente variable (entradas no estandarizadas)
2. La salida del proceso debe ser variable y no es apreciada la uniformidad (artículos de lujo)

En este orden de idea se debe aceptar que no todo debe ser estandarizado, y realizar los siguientes pasos despues de aceptar lo anterior:

1. Determinar que debe y no debe ser arte
2. Desarrolle la infraestructura para el arte (métricas basadas en el cliente, retroalimentación)
3. Periódicamente revise la división entre arte y ciencia

Debido a los constantes cambios por los cuales esta pasando nuestra organización, y a una excelente coincidencia de mi siguiente materia en la maestria: Dinamica Organizacional, me consegui el libro del curso Organizational Behavior, que esta construido de una manera simple pero fuerte:  Es una redacción en prosa de las conclusiones de papers e investigaciones en psicologia y administración sobre el comportamiento de las organizaciones y los individuos en ellas.  Durante dicha lectura me encontre con la siguiente joya:

“Research has uncovered an interesting phenomenon: Individual job satisfaction is remarkably stable over time.  Even when employeers or occupations change, job satisfaction remains relatively stable during one’s lifetime.  This result is consistent with what you would expect if satisfaction is determined by something inherent in the person rather than by external enviromental factors”

Este texto es una conclusión deriva del paper del Journal of applied psychology   ISSN 0021-9010   CODEN JAPGBP, Stability in the midst of change: a dispositional approach to job attitudes,  STAW B. M. ⁽¹⁾ ; ROSS J. ;

Revisando algunas presentaciones del SEIR relacionadas con Medición y Analisis, aparecieron nuevas palabras que hacen parte fundamental de un repositorio de metricas y que ayuda al establecimiento del establecimiento de los modelos de rendimiento de procesos:

1. Skill mix: Se refiere al tipo, numero y span of control necesarios para realizar un trabajo determinado
2. Span of control: Indica el numero de subordinados que un supervisor tiene.  Esta había sido una pregunta permanente en los talleres de RCCS, sin saber que este es el termino técnico.
3. Modelo de rendimiento de proceso: (Process Performance Model) Modelos usados para estimar o predecir el el rendimiento de un proceso a partir de los valores de otros procesos o productos.

A partir de un excelente dialogo con Ferney, Economista y Gerente de la empresa Gerencia y Control, me hablo sobre un interesante principio economico llamado el principio de los rendimientos decrecientes.  Como siempre revisando en wikipedia, encontre que es uno de esos simples principios que debio haber estado en mis clases de economia de 10 y 11, y que por obvias razones, la peor profesora de la historia, Maria del Carmen, jamas hubiera podido explicar.

Esta ley indica que cuando un negocio empieza a crecer y algunas variables aumentan (por ejemplo el numero de fuerza de trabajo) y otras permanecen constantes (el area), se alcanza un punto en donde los rendimientos en vez de continuar creciendo, disminuyen.

Para efectos mas ilustrativos, aquí coloco el enlace a wikipedia donde pueden observar un ejemplo del principio de los rendimientos decrecientes en economía.

During this holy week, I read the ITIL v2 Service Support and Service Delivery books.  Both are full of ambiguity in the descriptions of the core concepts in the IT Service Management philosophy:  Incident, Problem, Known Error, Configuration Item and so on.  However, until 6 days of only thinking in that I saw the light, this great book:

Architecture and patterns for IT service management.

Now, is more feasible to implement the multi-organization CMDB that I’ am designing for Fluidsignal Group in Twiki.   For now, I only have the prototype in our testing environment, but everything looks very good for the presentation on friday to all the company.  I think that all of these are great steps going forward our ISO/IEC 20000 certification and a better work everyday.

http://itmanagement.earthweb.com/career/article.php/11067_3658706_1

ISO-10007 – Quality management systems – Guidelines for configuration management

Hoy fue el examen para la certificación como Auditor en Sistemas de Información (CISA) de ISACA. Infinitamente mas dificil que el ECAES. No queda sino esperar 2 meses por los resultados.

Hoy es un dia donde se aprenden nuevos detalles contables y administrativos:

1. El presupuesto es un estado de resultados proyectado en el futuro, por ende tiene que construirse contra el mismo PUC con el que se va a contabilizar, de forma que pueda hacerse seguimiento periodico. Asi, si el presupuesto de ventas no se cumple, debe disminuirse en el mismo porcentaje en el presupuesto de gastos. Esto implicitamente dice, que no solo se presupuestan gastos, sino tambien ventas. El presupuesto muestra el futuro y el estado de resultados el pasado.
2. Puedes ser operacionalmente viable, pero si en los gastos no operacionales no se tienen controles, se puede ser financieramente no viable.
3. Los recursos siempre tienen una origen o fuente y un destino o aplicación. Tantos las fuentes como las aplicaciones, pueden ser de largo plazo como de corto plazo. Siempre los recursos provenientes de una fuente de corto plazo debe utilizarse en aplicaciones de corto plazo, y las fuentes de largo plazo deben utilizarse en aplicaciones de largo plazo. A esto se le llama principio de conformidad financiera. Al informe donde se puede apreciar esta relación se conoce como EFAF, Estado de Fuentes y Aplicaciones de Fondos.
4. El indice de endeudamiento indica que porcentaje de los activos de la organización se le deben a los bancos, y su contraparte es el indice de propiedad, que indica que porcentaje de los activos pertenecen a los socios. Es decir, el indice de endeudamiento es la razon entre el pasivo total y el activo total.
5. El periodo promedio de pago a proveedores debe ser mayor o igual al periodo promedio de recuperación de cartera.

La junta directiva pasada estuvo menos rigurosa y permitió mi asistencia, en donde aprendi sobre dos indicadores financieros basicos bastante importantes. El primero, rentabilidad sobre el patrimonio, que indica que tanto dinero gana una empresa en relación con el capital aportado por los socios y se obtiene asi: utilidades netas antes de impuestos sobre patrimonio por 100. El segundo, es rentabilidad sobre los activos, que es lo mismo pero sobre los activos totales. Ya se que es bastante simple, pero es un indicador valioso que no se ocurre muy facilmente, sobre todo cuando se tiene un balance en la mano, que por lo general tiene exceso de información. Adicionalmente en el tema de presupuestos, siempre debe tenerse en cuenta que el incremento en el presupuesto de gastos debe ser menor o igual al aumento en el presupuesto de ventas.